减成本不等于裁人

　　事实上，有专家指出，过去两年约100万人的大规模裁员阻碍了经济的显著复苏。然而，尽管告诫之声不绝于耳，从亚马逊到雅虎的各家大企业还是纷纷发出解雇通知书。它们辩称，大规模裁员是它们应对重大困难的唯一有用的武器。

　　果真如此吗？的确，薪资成本往往占到多数企业总成本的很大一部分。但是，企业也会发生许多与错误、失误、事故及外部突发事件相关的成本。这些成本统称为“运营风险”，而且数额惊人，但是如果管理得当，不仅可以大幅减少企业亏损，也不会产生什么负面影响。

　　例如，美世（Mercer）等机构估计，每年企业因重大风险（如员工事故、办公室偷窃等）而遭受的损失超过了850亿美元。如此看来，美国企业在过去两年里希望通过裁员每年节省400亿美元的做法，就显得相形见绌了。因此，即使只把这些风险减少一半，就能取得与裁员同样的效果，而且还没有负面影响。

　　当然，想通过管理运营风险来降低成本，企业必须转变观念，制定更全面的战略，并改变心态。它们必须放弃静态、以产品为基础（即确定）的成本观念，转而树立更人性化、动态、可变（即不确定）的成本观念，认识到裁员是一种损失价值、最不可取的手段。它们还需要建立评估和衡量运营成本的机制和指标。

　　多数大企业是幸运的，因为它们已经在某些领域对运营风险进行了“微观管理”。例如，工作场所事故交给人力资源部门处理，运营问题交给运营部门处理，IT故障和问题交给IT部门处理等。但是，即便这些努力纳入了企业风险管理框架，大多也是零星的、静态的。而要有效管理运营风险，企业必须积极、全面地管理这些工作。

　　尽管困难重重，但企业还是能够做到的。企业管理者可以通过以下三个粗略的步骤，将裁员战略与降低运营风险成本战略做一番比较。

　　1. 界定运营风险，并着手收集数据。给各个业务领域的运营风险下一个标准定义（如与员工、流程、系统、外部事件相关的错误等）。如果这个范围太大，可以拿一个具有代表性的主要业务单元做试点研究。如果这样也不行，就选一个主要的损失类型（如工作场所事故），然后计算公司在某段时间内由此发生的成本额，如一个月、一个季度或一年。虽然不是每个事件都会有数据记录（或产生影响），但只要有数据记录，收集一下就够了。

　　2. 建立和评估衡量指标。出于统计方面的考虑，最简单的衡量指标就是类似SWOT的计分卡，它从两个维度对损失进行“评分”，即发生的可能性和成本大小。根据评分以及与业务专家的讨论结果，你可以确定哪些损失属于低（发生可能性）—低（成本）、中—中、高—高或其他组合类型。你的目标是弄清楚怎么样借助一些控制和管理手段将中-高和高-高事件转变为低-中和低-低事件，同时估算出这样做的成本。

　　3. 比较降低运营风险成本和裁员。现在你知道了运营风险的位置、范围和大小（还有降低风险的手段和成本）以及降低风险的控制手段。接下来，你就可以直接比较降低运营风险和裁员所能带来的好处。不过，由于裁员会带来难以预料的负面后果，因此，真正的问题在于采取任一种或两种削减成本的举措是否足以让企业迅速恢复赢利。

　　无可否认，对于一些企业（尤其是许多新创企业）来说，相比薪资费用，运营风险带来的成本要小很多。然而，对于其他许多企业来说，更全面地管理运营风险不仅比裁员更可行，而且也是减少企业亏损的一种更合理、更人性化的方法。